Heuschrecken aus Fernost?

Chinesische Unternehmen haben 2016 für deutsche Firmen mehr Geld ausgegeben als je zuvor. Einige dieser Geschäfte haben in der Öffentlichkeit und der Politik  Besorgnis ausgelöst. So hat ein chinesischer Haushaltsgeräte-Hersteller Ende 2016 die KUKA AG in Augsburg übernommen, einen führenden Produzenten von Industrierobotern; vergeblich hatte der damalige Bundeswirtschaftsminister Sigmar Gabriel versucht, stattdessen Käufer in Deutschland zu finden. Dass ein chinesischer Investmentfonds die Firma Aixtron kaufen wollte, die Maschinen für die Produktion von Halbleitern herstellt, sorgte wochenlang für Schlagzeilen. Das Geschäft scheiterte an Bedenken der USA, die Halbleiterprodukte könnten militärisch genutzt werden.

Pauschale Befürchtungen, die kommunistische Regierung Chinas wolle sich systematisch deutsche Technik aneignen, sind übertrieben. Die meisten Übernahmen lassen sich durch übliche marktwirtschaftliche Vorgänge erklären, obgleich chinesische Unternehmen von ihrer Regierung ermutigt werden, internationale Firmen zu kaufen. Bereits seit der Jahrtausendwende steigen die chinesischen Investitionen im Ausland. Gemessen am Bruttosozialprodukt sind sie aber nach wie vor gering. China, die größte Volkswirtschaft der Welt, liegt bei den Firmenübernahmen in Deutschland 2016 mit 68 Übernahmen gerade einmal auf Rang vier – weit hinter den USA (152) und auch hinter der Schweiz (88) und Frankreich (70).

Der Trend, dass chinesische Unternehmen mehr andere aufkaufen, spiegelt die Aufholjagd der chinesischen Wirtschaft wider. Dass Firmen aus Schwellenländern in entwickelten Ländern Firmen übernehmen, ist neu und bemerkenswert. Dahinter steht eine Veränderung der Entwicklungsstrategien Chinas – und anderer Schwellenländer –, die um die Jahrtausendwende begann. Lange gingen Entwicklungstheoretiker davon aus, dass vor allem der Zufluss ausländischer Investitionen die wirtschaftliche Entwicklung vorantreibt. Kapitalabflüsse, die häufig mit der Verlagerung von Jobs ins Ausland einhergehen, seien zu vermeiden. Seit der Jahrtausendwende setzte sich die Erkenntnis durch, dass zusätzlich zur Ansiedlung ausländischer Unternehmen auch starke einheimische Firmen nötig sind, um zu den entwickelten Ländern aufzuschließen.

Ausländische Firmen erhielten Zugang zum chinesischen Markt

Wie Experten in den 1990er Jahren beobachteten, brauchen junge Unternehmen aus Entwicklungsländern zweierlei, um den Rückstand auf führende Unternehmen aus Industrieländern aufzuholen: erstens einen direkten Konkurrenzkampf mit diesen um anspruchsvolle Kunden und zweitens eine starke Stellung auf dem Heimatmarkt, die ihre Absatzzahlen sichert. Das zeigen die Erfolgsbeispiele Japan und Südkorea: In beiden Ländern genossen die Firmen durch Protektionismus eine starke Stellung auf dem Heimatmarkt, wurden aber erst dann führend, als sie sich dem Konkurrenzkampf auf dem globalen Markt stellten.

In China konkurrierten einheimische Unternehmen im Jahr 2000 bereits mit internationalen Mitbewerbern. Sie verloren auf dem Heimatmarkt an Bedeutung und standen in Gefahr, den Anschluss zu verlieren. Es war klar, dass die ausländische Konkurrenz mit dem bevorstehenden Beitritt Chinas zur Welthandelsorganisation und seiner weiteren Öffnung noch zunehmen würde. Bis dahin hatte China die Strategie verfolgt, dass chinesische Firmen Gemeinschaftsunternehmen (Joint Ventures) mit ausländischen Firmen eingehen und so Wissen erwerben sollten; im Gegenzug erhielten diese Zugang zum chinesischen Markt. Das sollte chinesischen Unternehmen ermöglichen, zu ihren globalen Konkurrenten aufzuschließen.

Nun zeichnete sich ab, dass diese Strategie nicht aufging. Im Jahr 2000, 15 Monate vor Chinas Beitritt zur Welthandelsorganisation, setzte sich daher in der chinesischen Regierung die Erkenntnis durch, dass einheimische Unternehmen global wettbewerbsfähig werden müssten. Peking verkündete die „zou chuqu“-Strategie, was im Deutschen etwa der Aufforderung „werde global“ entspricht: Heimische Firmen wurden ermutigt, sich international aufzustellen und Firmen im Ausland zu kaufen. Seither hat eine stetig wachsende Zahl von Staats- und Privatunternehmen diesen Schritt gewagt.

Um das möglich zu machen, baute die chinesische Regierung nach der Jahrtausendwende schrittweise die Hürden für internationale Firmenkäufe und -zusammenschlüsse ab. Ähnliche Schritte, Kapitalabflüsse zu erleichtern, taten in der gleichen Zeit auch andere Schwellenländer wie Brasilien und Indien, deren Investitionen im Ausland ähnlich wuchsen. Die Anzahl der Firmenkäufe und der Umfang der Investitionen aus China sind höher, weil Chinas Wirtschaft so viel größer ist als die anderer Schwellenländer.

Die ersten Übernahmen scheiterten

Es dauerte, bis die chinesische Strategie zum Erfolg wurde. Die ersten Übernahmen scheiterten in großem Stil. Anfangs zielten chinesische Unternehmen vor allem auf den Kauf internationaler Marken, etablierter Vertriebsnetze und Firmenwerte. Sie wollten damit schnell in fremde Märkte vorstoßen. Ziel war es, die günstige Produktion in China mit bekannten Marken und starken weltweiten Vertriebskanälen zu verknüpfen. Was zunächst wie eine schlagkräftige Strategie aussah, ging nicht auf. Der Mangel an Erfahrung mit Firmenübernahmen und internationalen Märkten führte zu fatalen Fehlern. Chinesische Firmen konzentrierten sich zunächst auf den Kauf von Unternehmen, die in Schieflage geraten waren, unterschätzen die notwendigen Sanierungsarbeiten und übernahmen sich.

So sicherte sich die Shanghai Automotive Industry Corporation (SAIC), der größte Autokonzern Chinas, im Oktober 2004 für 500 Millionen US-Dollar eine 49-prozentige Beteiligung an der südkoreanischen SsangYong Motor Company, und im Jahr 2005 übernahm SAIC den britischen Hersteller MG Rover. Das unerfahrene Management von SAIC machte bei beiden Übernahmen entscheidende Fehler. So unterschätzte man die hohe Schuldenlast von SsangYong und die Komplexität einer Integration von MG. Im Jahr 2007 brach SAIC den Umbau des britischen MG ab, verkaufte die erworbenen Maschinen und konzentrierte sich auf die Entwicklung eigener Fahrzeuge. SsangYong musste 2009 in Europa Insolvenz anmelden. SAIC schrieb einen Großteil seines Investments ab und verringerte 2010 seinen Anteil am SsangYong Joint Venture auf unter fünf Prozent.

Ähnliche Fehler machte 2004 das Topmanagement des chinesischen Handy- und Fernsehherstellers TCL bei der Übernahme des französischen Traditionsunternehmens Thomson. Obwohl TCL bereits im Jahr 2000 angefangen hatte, seine Marke auch im Ausland zu präsentieren, hatte es wenig Erfahrung mit Firmenübernahmen. Als es mit 560 Millionen US-Dollar bei Thomson einstieg, verzichtete TCL auf erfahrene Berater und tat einen selbst in Auftrag gegebenen Bericht der Boston Consulting Group (BCG) ab, der die Übernahme als zu riskant bezeichnete. Dabei fuhr Thomson schon damals in seinen Kernmärkten in Europa und den USA Verluste von 100 Millionen Euro jährlich ein.

Schon zwei Jahre nach der Übernahme zeichnete sich ab, dass TCL sich übernommen hatte. In den beiden Jahren nach dem Kauf machte TCL in Europa allein Verluste in Höhe von 650 Millionen US-Dollar. Auch führten kulturelle Unterschiede zwischen China und Frankreich zu Spannungen im Topmanagement, worauf viele Topmanager das Unternehmen verließen. Im Mai 2007 musste TCL in Europa das Insolvenzverfahren einleiten.

Die chinesischen Unternehmen lernten aus den Fehlschlägen der ersten Phase und investierten von 2007 an vor allem in harte Werte wie Rohstoffe, Ölvorkommen und Immobilien. 2009 betrafen mehr als 70 Prozent der internationalen Übernahmen durch chinesische Firmen den Rohstoff- und Energiesektor. Diese Investitionen sind leichter zu bewerten und sichern den Zugang zu wichtigen Ressourcen für die chinesische Wirtschaft. Erleichtert wurden sie dadurch, dass nach der Finanzkrise 2007-2008 viele Ressourcenvorkommen unterbewertet waren.

Zudem werden sie hauptsächlich von Staatsunternehmen im Energiesektor vorangetrieben, die leichten Zugang zum notwendigen Kapitalmarkt Chinas haben. Zum Beispiel kaufte die staatseigene Yanzhou Coal Mining Company für 3,2 Milliarden US-Dollar das australische Kohlegeschäft vom brasilianischen Konzern Rio Tinto. Der staatliche Metall- und Rohstoffkonzern Minmetal übernahm für 1,7 Milliarden US-Dollar das australische Metallunternehmen Oz Mineral. Und Sinopec, der staatseigene Ölkonzern, kaufte für 7,2 Milliarden US-Dollar die in der Schweiz registrierte Öl- und Gasfirma Addax.

Der heimische Absatz wird immer wichtiger

Bald nach den gescheiterten Käufen der ersten Phase wagten sich chinesische Unternehmen auch wieder an Übernahmen von Firmen außerhalb des Rohstoffsektors. In der damit eröffneten dritten Phase seit 2008 sind vermehrt Übernahmen im Technologiesektor zu beobachten. Sowohl ihre Motive als auch das Vorgehen unterscheiden sich stark von den Übernahmen der ersten Phase. Und erst jetzt rückte auch Deutschland ins Zentrum.

Heute geht es chinesischen Firmen nicht mehr darum, sich mit Übernahmen auf neuen Märkten zu etablieren. Stattdessen ist ihr Ziel, wichtige Technologien im Ausland zu kaufen, um sie auf dem chinesischen Markt einzuführen. So stärken sie ihre Position auf dem hoch profitablen Heimatmarkt. Das ist nicht nur eine Lehre aus früheren Fehlschlägen. Auch der Wandel des chinesischen Binnenmarktes hat sein Teil dazu beigetragen. Seit der weltweiten Finanzkrise 2007-2008 wird für Chinas Unternehmen der heimische Absatz gegenüber dem Export immer wichtiger. In einigen Branchen wie bei Automobilen ist China zum größten Markt der Welt aufgestiegen.

Um die Position im Heimatmarkt zu stärken, suchen chinesische Unternehmen nun nach Kerntechnologien, Wissen und innovationsstarken Unternehmen mit führenden Forschungszentren. Statt zu Milliardendeals wie bei der Suche nach Rohstoffen kommt es vermehrt zu kleineren Übernahmen von sogenannten „Hidden Champions“, also führenden Unternehmen in einem Nischensegment, die sich durch innovationsstarke Entwicklerteams auszeichnen. Beispiele sind Krauss-Maffai, ein führender Hersteller von Maschinen für Plastik-Spritzgießverfahren, in München und Broetje-Automation, ein Maschinenbau- und Heiztechnik-Unternehmen im niedersächsischen Rastede.

Auch die Art und Weise, wie Chinas Firmen Zukäufe in ihre Wertschöpfungsketten integrieren, hat sich geändert. Sie kaufen nun zum einen größtenteils gesunde und profitable Unternehmen, nicht in Schieflage geratene Sanierungsfälle. Das gibt ihnen mehr Zeit bei der Eingliederung ins eigene Unternehmen und senkt den Druck, schnell Synergien erzeugen zu müssen. Zum anderen achten sie darauf, dass kulturelle Unterschiede keine Schäden verursachen. Es gehört zu den Prioritäten, das Topmanagement und die Entwicklerteams zu halten. So gewähren chinesische Unternehmen ihren erworbenen Firmen viel Freiheit und lassen bestehende Strukturen und Prozesse weitestgehend unangetastet, statt wie früher eine schnelle und tiefe Integration zu verfolgen. Viele operative Geschäftsbereiche bleiben im Land der übernommenen Unternehmen bestehen, um die Verbindungen zur westlichen Industrie aufrechtzuerhalten. Dadurch wird sichergestellt, dass diese Unternehmen langfristig ihre Innovationskraft behalten.

Das steht in starkem Kontrast dazu, wie  westliche Unternehmen bei Übernahmen vorgehen: Diese zielen auf eine schnelle Integration, um Synergien insbesondere in der Verwaltung, Buchführung oder IT-Systemen zu erreichen, und bauen Stellen ab. Chinesische Investoren dagegen versuchen, den Wert des gekauften Unternehmens zu steigern, indem sie es dabei unterstützen, zu wachsen und mehr Umsätze auf dem chinesischen Markt zu machen. Hier sind sie mit ihrer intimen Kenntnis des chinesischen Marktes, ihrem Zugang zu Kapital und zu chinesischen Kunden eine große Hilfe für deutsche Unternehmen. Wenn chinesische Investoren deutsche Firmen übernehmen, ist das für die auch eine Chance, auf dem wichtigsten Markt der Welt weiter Fuß zu fassen.